‘Wie is de baas van die Occupy-beweging?’ Stel dat iemand dit aan u zou vragen, wat zou u antwoorden? De initiatiefnemer in New York? De contactpersoon met de media? Eigenlijk is het een vreemde vraag. Waarom moet er altijd een baas of een leider zijn achter alles wat gebeurt?
Er is iets geks aan de hand met hoe wij leiders waarderen in onze cultuur en in organisaties. Tik maar eens ‘leadership’ of ‘leiderschap’ in bij een zoekmachine en je ziet een astronomische hoeveelheid boeken, studies, programma’s en cursussen aangeboden. Het lijkt er op dat je je loopbaan niet goed gemanaged hebt als je niet een leidinggevende positie ambieert of hebt bekleed.
Mahatma Gandhi was zonder meer een charismatische leider. Toch hadden zijn initiatieven om te komen tot een vrij India niet zo zeer te maken met dat hij charismatischer was dan andere leiders in zijn omgeving. Ook aan Britse zijde bevonden zich charismatische leiders.De onderscheidende kracht van Gandhi zit in het paradigma dat hij doorbrak. Hij liet zijn volgers op een andere manier kijken naar hun situatie. Hoe kan een arm volk zonder wapens, leger en geld het machtige Britse leger verslaan?. Zowel de Britse machthebbers als de Indiërs konden zich er niets bij voorstellen. Beiden zaten vast in het paradigma ‘om te winnen moet je meer geld, meer wapens en een groter leger hebben’. Overigens: veel organisaties die marktleider willen zijn zitten nu nog steeds vast in dit paradigma van ‘meer en meest’.De vrijheidsbeweging in het India van de jaren 30 was succesvol omdat de volgers niet zozeer meegingen in de wedloop ‘meer en meest’, maar omdat ze vindingrijk waren. Met andere woorden: de volgers maakten effectief gebruik van Kapitaal waarover ze wel beschikten in plaats van dat ze zich lieten stoppen door wat ze niet hadden.
Ze mobiliseerden hun creatieve kapitaal (ideeën om met kleine stappen toch grote resultaten te boeken, zoals de Zoutmars in maart 1930), hun menselijke kapitaal (ieders talent om bij te dragen; van timmerman en bakker tot politicus en advocaat), hun sociale kapitaal (de relaties met andere groeperingen zoals Hindoes, moslims en christenen) en hun spirituele kapitaal (hun verbondenheid met de gedachte aan een vrij India). Daarmee creeërden ze een onstopbare kracht en compenseerden ze het gebrek aan de ‘traditionele’ hulpbronnen.
Verandertip: laat je nooit stoppen door de kapitaalbronnen die je mist (geld, tijd, opleiding), maar richt al je aandacht op het verbinden van je andere kapitaalbronnen om je ultieme doelen te realiseren.
2. Aandacht gaat naar de beweging in plaats van de leider
Op een zonnige zomermiddag speelde ik een bijzonder spel met een groepje kinderen. Nadat ze al een tijdje gillend en joelend een hardloopwedstrijdje hadden gespeeld in de tuin stelde ik een nieuw spel voor. De langzaam -loop wedstrijd. We starten gelijk, je mag niet stilstaan of achteruit lopen en wie het laatste bij de finish lijn is, heeft gewonnen. Anderhalf uur later vielen we uitgeput van de concentratie in het gras. We bespraken samen de verschillen.
Bij een hardloopwedstrijdje gaat het er om wie het snelste is. Je bent dan enorm geconcentreerd op de finishlijn, op je eigen kracht. Tijdens het rennen heb je eigenlijk geen idee meer wat er om je heen gebeurt. Bij een langzaam loop wedstrijd verschuift je aandacht. Je bent dan enorm gericht op de beweging van de groep en op je eigen positie ten opzichte van de anderen. Er is nog steeds een winnaar, degene die de anderen succesvol voor zich kan houden.
Bij succesvolle veranderbewegingen zie je dezelfde principes. Het gaat niet zozeer om wie de baas is of wat hij/zij zegt, maar om het verbonden zijn met anderen in de beweging. Het oude Christendom bijvoorbeeld ging pas groeien toen Jezus twaalf ‘change managers’ aanstelde die hij ‘volgelingen’ noemde. Daarmee kreeg naast religieuze communicatie (de verticale communicatielijn met het ‘hogere’) ook profane communicatie of organisatiecommunicatie (de horizontale communicatielijnen met de medestanders) een steeds belangrijker rol. Uiteindelijk werd de beweging zo groot dat men ook daar weer een baas heeft aangesteld, de Paus, maar ook daar geldt dat de gemeenschap hem ziet als de ‘navolger’ van Christus.
We zien in onze tijd verscheidene veranderbewegingen stranden omdat er verschillende ‘bazen’ opstaan die elk hun eigen versie van de waarheid claimen. ‘Op het moment dat ‘bazigheid’ overheerst, kan het spirituele kapitaal, de bezieling, niet meer goed stromen en komt er ruimte voor nieuwe zingevingssytemen. Bij veranderbewegingen zoals de TED conferenties zien we dat de leden elkaar inspireren en uitnodigen tot verdere groei. Daarmee organiseert leiderschap zichzelf.
Ideeën kunnen weer stromen.
Verandertip: richt je minder op het einddoel en meer op de beweging zelf om ideeën, visies en inzichten succesvol te laten groeien. Laat je verrassen door hoe een beweging van mensen het oorspronkelijke idee veel groter kan maken dan jij ooit voor mogelijk hebt gehouden.
3. Bewegingen stromen naar een nieuwe werkelijkheid
In één van de filosofielessen met kinderen besprak ik het klassieke verhaal van de rups. Is een vlinder hetzelfde als een rups met vleugels? We weten dat het leven van een vlinder zich in drie groeistadia ontwikkelt. Hij begin als rups, spint zich in tot cocon en ontpopt zich als vlinder met een eigen identiteit. Geen rups wordt tegengehouden door gedachten als ‘doe maar gewoon dan doe je al gek genoeg’ of ‘blijf bij je kerncompetentie als rups’. Hij groeit en transformeert tot vlinder. Dat is de wet van de natuur.
Veranderbewegingen baseren hun ‘groeistroom’ niet op wie ze nu zijn, wat ze nu kunnen of wat ze juist niet meer willen zijn. Die leiden slechts tot ‘verbeterbewegingen omdat ze gebaseerd zijn op ‘rups-plannen’. Plannen om hetzelfde te doen als altijd, een rups zijn, maar dan beter, sneller en goedkoper.
Veranderbewegingen zijn gebaseerd op vlinderplannen. Op iets wat we ons kunnen voorstellen, maar wat er nog niet is en waarvan we nog geen idee hebben hoe we het kunnen realiseren. De stress en weerstand die we in onze (werk)omgeving ervaren, komt vooral voort uit een innerlijke weerstand om een vlinder te zijn en een vlinderplan te leven. Als je éénmaal vlinder bent, kun je immers niet meer terug naar je cocon of je leven als rups. Veranderbewegingen willen ook niet meer terug, ze willen iets anders. Daarom maken succesvolle veranderbewegingen zich ook nooit druk om het ‘hoe’. Dat ontstaat vanzelf, tijdens de weg.
Verandertip: Wees je bewust van wie je bent als je in je kracht staat, als je je kapitaalbronnen effectief zou benutten. Wat zou je dan mogelijk kunnen maken? Maak je niet druk om het hoe, dat ontstaat vanzelf door de eerste stap te zetten.
Bron:
‘De Corporate Zoutmars’: de 5 principes van een succesvolle veranderbeweging. Adriaan Wagenaar
‘Vindingrijkheid als economisch principe, audioboek 2010
Foto Gandhi:Gandhigram Rural Institute