Max en de Maximonsters. Een  onuitputtelijke bron voor filosofische gesprekken met kinderen. Max wordt bijvoorbeeld gestraft omdat hij kattekwaad uithaalt.

Maar: wat is het verschil tussen slechte en ontdeugende mensen? Zijn ondeugende mensen nodig om remmende patronen te doorbreken in organisaties?

De avonturen van Max en de Maximonsters laten zich ook lezen als een metafoor voor de remmende culturen die vernieuwing en verandering tegen houden. Remmende culturen in organisaties voorkomen dat creativiteit tot bloei komt en medewerkers verantwoordelijkheid en initiatieven nemen. Kortom: remmende culturen zijn de grootste blokkade voor sociale innovatie.

In mijn rol als initiator en begeleider van doorbraakprojecten in organisaties, kom ik vaak drie typen remmende culturen tegen.

3 Remmende culturen

  1.  Afrekencultuur. Gebaseerd op het domineren van oordelen over goed of fout. ‘Wij’ zijn de goede, ‘Zij’ de foute afdeling.
  2. Prestatiecultuur. Dat klinkt misschien gek; presteren is toch goed? Het gaat hier om een cultuur waarin mensen hun eigenwaarde ontlenen door wat ze doen. En daarom is iedereen in zo’n cultuur ook voortdurend bezig met Druk Doen, vergaderen, notities schrijven,en acties uitvoeren. Er mist reflectie en tijd voor de vraag: klopt het nog wel wat we doen, wie heeft dat ooit bedacht?
  3. Angstcultuur. In mijn beleving de belangrijkste remmende cultuur. Gebaseerd op de angst om initiatieven te nemen, om boven het maaiveld uit te steken. Angst domineert een groot deel van onze zakelijke beslissingen en komt uiteindelijk ook weer terug in de prestatiecultuur en de afrekencultuur.

Hoe doorbreken we deze remmende culturen? Hoe maak je daarmee sociale innovatie mogelijk? Drie bewegingen helpen om de omslag te maken.

3 Bewegingen van remmende naar helpende culturen

  1. Van Afrekencultuur naar Waarderingscultuur. Er is al veel geschreven over Appreciative Inquiry,, de techniek voor organisatieverandering die aandacht geeft aan wat er werkt in plaats van wat er verkeerd gaat. Logisch: alles wat aandacht krijgt, groeit. Maar managers en medewerkers in een afrekencultuur zijn zo gewend geraakt aan oordelen dat ze niet meer doorhebben dat dit hun remt. Daarom stuur je als ‘doorbraakdenker’ hier ook op het ‘oordeelvermogen’ als interventie. Je zegt niet ‘stop met oordelen’, want dat werkt niet. Je buigt het negatieve oordeel om in waardering door per project of vergadering een balans op een flipovervel te schrijven: wat werkt – wat werkt niet. Daaronder inventariseer je de reacties en je bedenkt samen met je team een actie om meer te krijgen van de punten onder ‘wat werkt’.
  2. Van Prestatiecultuur naar Presence-cultuur. Van doen naar zijn. In plaats van nog meer te doen, stel jezelf de vraag: wat is voor mij of mijn team nu de beste plaats om te zijn? Moet ik wel bij deze vergadering zijn of zit ik hier als ritueel? Door jezelf en elkaar regelmatig die vraag te stellen, dwing je jezelf om eerst een positie te kiezen en er op te vertrouwen dat je van daaruit vanzelf ziet wat verstandig is om te doen.
  3. Van Angstcultuur naar Gelukscultuur. Niet de klant, aandeelhouder of andere stakeholder staat centraal, maar het -gemeenschappelijke- geluk. Het dwingt je om je eigen angst of die van de organisatie te overstijgen en op zoek te gaan naar de verbinding van jouw producten of diensten met het gemeenschappelijke doel in de markt of samenleving waarin je opereert. Eigenlijk gaat het simpelweg om de vraag: wat dragen wij bij aan het geheel van mogelijkheden?

Van consultants naar insultants

Wat vraagt het van ons als manager of medewerker in zo’n organisatie? Het vraagt van ons dat we een ander deel van ons potentieel inzetten in ons werk: onze open geest, onze verbeeldingskracht en ons vermogen om vindingrijk te zijn in nieuwe oplossingen. Kortom: om de kwaliteiten in te zetten die we als kind allemaal hadden. Douglas McFarland noemt dat in zijn boek Breakthrough Companies de behoefte aan Insultants in plaats van consultants. Insultants zijn de Ongemakkelijke Vragenstellers, de Regelbrekers, de Doorbraakdenkers of hoe je jezelf ook maar zou willen noemen. Eigenlijk: de Maximonsters waar organisaties in eerste instantie alleen maar last van lijken te hebben. Maar die, als je goed naar ze luistert, je de weg wijzen naar groei en succes in situaties waarin beperkingen overheersen. Luister eens wat vaker naar die Maximonsters. Om te beginnen bij jezelf!

Meer weten? Je vindt het in het luisterboek Vindingrijkheid als economisch principe en het e-boek De Tao van Klantgerichtheid. Zelf aan de slag? Download dan het gratis Bij-de-handboek voor Doorbraakdenkers of gebruik de technieken in het boek Grote Denkers Kleine Denkers.

Ter overweging

Welke Maximonsters kom je tegen in je werk? Hoe maak jij vrienden met deze monsters?

N.B.: Op 8 mei 2012 overleed Maurice Sendak (83), de maker van dit beroemde kinderboek dat internationaal bekend is als ‘Where The Wild Things Are’. Als Ode aan dit kinderverhaal en inspiratiebron voor doorbraakdenkers zette ik die dag de poppetjes op mijn werktafel. Je kunt ze downloaden via Toy-A-Day.